”Meillä on tosiaan takana iso muutos”, aloitti eräs johtaja keskustelumme. ”Julkaisimme uuden organisaatiorakenteen viime syksynä ja haemme sillä synergiaetuja ja kustannussäästöjä, mutta ne eivät ole realisoituneet, koska ihmiset eivät toimi toisella tavalla”. Mietin, että näinhän se menee, eihän kukaan aloita suurta muutosta, ellei usko siitä olevan hyötyä. Tutkimuksista kuitenkin tiedetään, että fuusioiden ja isojen organisaatiomuutosten hyötyjä yliarvioidaan ja kulttuurin merkitystä muutoksen onnistumisessa aliarvioidaan.
Mutta asia on tärkeä, sillä Suomessa tehdään paljon organisaatiomuutoksia. YLE uutisoi viime keväänä (25.5.2012), että Euroopan työolotutkimuksen mukaan yli puolet suomalaisista on käynyt kolmen viime vuoden aikana läpi ison organisaatiomuutoksen ja että luku on EU-maiden korkein. Toinen kiinnostava seikka uutisessa oli se, että johto on yleensä työntekijöitä tyytyväisempi uudistusten ja muutosten tuloksiin. Tuomo Alasoini Tekesistä painotti myös sitä, että suomalaisessa työelämässä uudistuksia haetaan monesti rakenteellisilla muutoksilla arkisten ongelmien ratkaisemisen sijaan.
Pitäisikö yrityksissä sittenkin keskittyä uusien muutosten sijaan enemmän siihen, että jo aloitettua muutosta viedään aktiivisesti eteenpäin tukemalla kulttuurin muuttumista, yhteistyötä ja käytännön työn sujumista – etenkin jos on kyse isosta rakenteellisesta muutoksesta? Yksi iso askel tähän suuntaan olisi se, että henkilöstö osallistettaisiin aktiivisesti jo muutoksen suunnitteluun sen sijaan, että he ovat vuodesta toiseen muutoksen kohteena?
