Ajateltaessa yrityskauppaa ei varmaankaan tule ensimmäisenä mieleen vastuullinen ja eettinen johtaminen. Toisaalta, yhdistämme yrityskaupat usein mm. ilmoituksiin irtisanomisista. Jokaisen päätöksen takana ovat valinnat, joilla on merkitystä organisaatioissa toimiville ihmisille sekä muille sidosryhmille. Yrityskaupassa on aina myyjä ja ostaja. Koetan avata vastuullisuutta ja eettistä johtamista yrityskaupoissa esimerkkitilanteiden kautta molemmilta kanteilta.
Mitä miettii esimerkiksi yrittäjä, joka on itse luonut yrityksensä ja on nyt myymässä sitä. Hänen mukanaan ovat alusta asti olleet monet henkilöt, joista hän kokee olevansa vastuussa. Hänellä on ainakin kaksi varsin erilaista toimintatapaa edessään. Hän voi pyrkiä saamaan työstään mahdollisimman suuren voiton tai hyväksyä pienemmän voiton, joka mahdollistaisi ostajan, joka sitoutuu vastaamaan henkilökunnasta myös jatkossa. Todellisuudessa ratkaisu on varmaan jossain näiden välissä. Oleellista on kuitenkin millaista vastuuta omistaja(t) päätöstä tekiessään tuntevat, ohjaako päätöstä pelkkä oma etu vai huomiodaanko myös heidän etunsa, jotka tulevat elämään kaupan seuraamusten kanssa.
Samanlaisia mietteitä tulisi miettiä myös suuren yrityksen johdon ja omistajien tai heidän edustajiensa, hallituksen jäsenten, yrityksiä tai sen osia myytäessä. Käytäntö on kuitenkin osoittanut, että mitä kauempana päätöksen tekijät ovat myytävän yksikön henkilöstöstä ja sidosryhmistä, kuten toimittajat, sitä vähemmän vastuullisuutta ja eettisiä johtamisen seurauksia mietitään. Kun henkilökohtaisuus puuttuu, tehdään päätökset usein lähinnä numeroiden perusteella. Poikkeuksia tietenkin on, yritykset, joiden arvoja noudatetaan läpi kaikkien toimintojen. Näihin arvoihin on silloin sisällytetty toimintaohjeet myös yritysosto- ja/tai - myyntitilanteisiin.
Millaisten kysymysten eteen joutuvat sitten yritysten ostajat? Valinnat alkavat jo strategia-vaiheessa ja jatkuvat ostovaiheen kautta omistuksen siirtymisen jälkeisiin integraatiovaiheen valintoihin.
Strategiavaiheessa voi joutua miettimään, onko tarkoitus ostaa kohdeyritys, jotta toimintaa kehitetään jatkossa ja mitä se tarkoittaisi henkilöstölle (sekä ostettavassa että ostavassa yrityksessä), asiakkaille, toimittajille, ympäristölle jne. Vai onko oston perusteena kilpailun vähentäminen, jolloin tarkoituksena on sulkea toimintoja pian omistuksen siirryttyä. Miten ostaja aikoo toimia päätöksen kohteeksi joutuvan henkilöstön suhteen? Haetaanko ratkaisuja jo ostoneuvottejulen aikana yhdessä myyjän kanssa, missä vaiheessa henkilöstöjohto otetaan mukaan miettimään ratkaisuja, millaisia vaihtoehtoja / valintoja tarjotaan? Entä miten tullaan hoitamaan asiakkaat, aiemmin toimitettujen tuotteiden huolto, varaosien toimitus, niiden hinnat jne. Hoidetaanko toimenpiteet asiakasta ja asiakassuhdetta hoitavaa kuunnellen vai byrokraattisesti? Vaikka näillä valinnoilla voi olla suuri merkitys yrityksen maineeseen jatkossa, pysähdytään valitettavan harvoin miettimään vastuullisuutta asiakassuhteesta.
Ostovaiheessa on tärkeä vertailla ostettavan kohteen historiaa, päätösten taustoja ja valintojen perusteita sekä yrityskulttuuria omaan ostavan yrityksen päätöksiin ja toimintakulttuuriin. Aina tämän ei ole mahdollista, mm. huutokauppatilanteissa ostaja pääsee tapaamaan kohteen henkilöitä vasta ostoprosessin loppuvaiheessa ja silloinkin usein vain harvoja henkilöitä. Vertailut tulisi silloin tehdä heti omistuksen siirryttyä, integraatiovaiheessa.
Vaikka ostavan yrityksen johto ja omistajat haluaisivat toimia vastuullisesti mm. henkilövalintoja tehdessään, on vaikea olla tasapuolinen ja oikeudenmukainen, ellei tunne toisen puolen, ostettavan kohteen henkilöstöä ja aikaisempien päätösten perusteita. Vastuullisuutta on myös kertoa valinnoista ja niiden perusteista avoimesti. Tämäkin on vaikeaa, jos valinnat perustuvat tuttuuteen eikä toimintaa parhaiten eteenpäin vieviin ja avoimesti kommunikoitaviin valintoihin.
Yhä enemmän painottuvat myös ympäristöllisiin tekijöihin vaikuttavat valinnat. Ostovaiheessa esimerkiksi voi joutua miettimään ostettavan tuotantoyksikön ympäristöllisiä vaikutuksia uudessa kohdemaassa. Noudatammeko samoja toimintaohjeita kaikissa maissa, vai hyväksymmekö ”lievennyksiä” joissakin maissa. Kyse on valinnoista ja arvoista, joilla on aina sekä lyhyen että pitkän tähtimen hinta.
Yrityskaupasta tiedottamisessa näkyvät selkeästi yrityksen vastuullisuus ja eettisyys. Tiedotetaanko pienistäkin kaupoista kaikille osapuolille antaen heille mahdollisuus kuulla kaikkien päätöksen perusteet, seuraavat vaiheet, tavata uuden omistajan johtoa sekä annetaanko aikaa kysyä kysymyksiä. Vai tiedotetaanko kaupasta sähköisesti, jopa juuri ennen viikonloppua tai lomaa. Näissä valinnoissa on kyse ihmisten arvostuksesta, ovatko he numeroita vai yksilöitä, joiden elämään yrityskauppa saattaa vaikuttaa suurestikin. Miten heidän tunteensa ja huolensa huomioidaan.
Omistuksen siirryttyä, integraatiovaiheessa tulee usein eteen johdon valinta ostettuun yritykseen. Jos entinen johto jatkaa, mutta pian huomataan sen tuovan vaikeuksia henkilöstölle, kumpi painaa jatkossa enemmän, johtajasopimuksen kalleus vai henkilöstö?
Entä mitä odotetaan integraatiosta vastaavalta henkilöltä? Tuetaanko häntä vaikeassa tehtävässä vai jätetäänkö yksin, koska hänellehän ”homma” annettiin. Tiedotetaanko integraation odotuksista, etenemisestä jne. avoimesti kaikille, vaikka eteneminen ei olisikaan aivan odotettua? Vaikeita valintoja, jatkuvasti.
Ylin johto ei pysty millään käsittelemään yksittäisiä valintoja, käytännön päätökset tehdään useimmiten keskijohdon toimesta. Kysymys onkin yrityksen syvistä arvoista, toimintakulttuurista ja toimintatavoista. Onko ne määritelty ja noudatetaanko ohjeita todella käytännössä. Lukija saattaa todeta, että nämähän ovat tavallisia hyvän liiketoiminnan valintoja. Yrityskaupassa kuitenkin päätösten määrä on huomattavasti normaalia toimintaa suurempi ja päätösten tekoon käytettävissä oleva aika usein vähäinen. Paineessa ja stressitilanteessa päätöksiä tehdään alitajunnan ohjaamana. Todelliset syvät arvot tulevat silloin näkyviin. Ellei yrityksessä ole mietitty yrityskauppatoimintaa ohjaavia valintoja ja arvoja sekä luotu niille toimintamallit, on vastuullisuutta ja eettistä johtamista vaikea toteuttaa käytännössä.
