Moni johtaja tekee työtään yksin. Pääjohtajan pesti ei tarjoa useinkaan mahdollisuutta jakaa ajatuksia, ideoita ja tunteita vapaasti kollegojen kanssa. Osa tästä on ylivarovaisuutta. Laajempi jakaminen on mahdollista.
Jakava ja avoin johtamisote edellyttää työyhteisöltä kypsyyttä, kun toimintatapa ei tarjoa mahdollisuutta katsoa ylöspäin ja sitä kautta väistää vastuuta. Mutta mitenpä ihmiset oppivat kantamaan vastuuta muuta kuin kantamalla vastuuta?
Jakaminen, ideointi, itsen kehittäminen ohjatusti ja omien ajatusten kyseenalaistaminen, sekä tottumusten kyseenalaistaminen, tuottavat kaikki jotakin parempaa organisaatiolle. Vähintäänkin se laskee eettisten riskien realisoitumisen todennäköisyyttä. Samalla johtajan paine olla pelastava, tietävä sankari vähenee.
Jakaminen varmistaa, että vähemmän asioita tapahtuu salassa, päätöksiin tulee useampia näkökulmia, jolloin niiden laatu paranee. Jatkuva kehittyminen sekä estää "minä tiedän paremmin kuin muut" -syndrooman kehittymistä että pitää ajassa kiinni, jolloin "näin on aina tehty" -sokeus saa vähemmän tilaa.
Kavereidenkin kanssa voi jakaa
Hyvä veli -verkostoja perustellaan toisinaan sillä, että siellä johtajat voivat vertaistensa kesken jakaa ajatuksia, ideoita ja tunteitaan. Aina kun tämä jakaminen toimii, se on hyvästä. Asioista keskusteleminen lisää tietoisuuden syvyyttä, "tuuheuttaa" asioiden ja kokemusten merkityksiä ja siten avaa uusia näkökulmia tuttuihin asioihin. Ehkä joku kehtaa kysyä senkin, onko idea aivan pölö?
Toisinaan käy niin, että verkosto toimiikin pakkopaitana, ohjaa toimimaan tietyn roolin mukaan sen sijaan, että keskustelu vapauttaisi ja avaisi uusia kysymyksiä. Jos on mukana pakkopaita-porukassa, kuka uskaltaisi avata pelin ja alkaa puhua oikeasti?
Jakamista on tuettava
Ville Kivimäen väitöskirja, Battled Nerves: Finnish Soldiers’ War Experience, Trauma, and Military Psychiatry 1941-44 avaa meille sitä traumaattista oppimiskokemusta, minkä sota toi. Selviytymisen pakon keskellä pidettiin epänormaalina sitä, että sota vaikutti ihmiseen. Terve reagointi epänormaaliin tilanteeseen haluttiin marginalisoida sen pelossa, että reaktiot "leviävät”. Tutkija arvioi, että nyky-yhteiskunnassa elävät kovuuden ihannointi ja tunteiden kätkeminen ovat osaltaan sotien seurausta.
Tässä on meille kaikille haaste roolista riippumatta: miten tuemme johtajien henkistä kasvua, jakamista ja kehittymistä lämmöllä? Haaste on sama sekä johtajalle itselleen että hänen ympärillään toimiville. Erityisen kriittinen kysymys tämä on työnantajalle. Ylin johto on nimittäin yrityksen suurin eettinen riski. Ja mahdollisuus.
Henkilökohtainen kasvu on eri asia kuin asioiden tietäminen tai satunnainen jutustelu kaveriporukassa. Voihan uskotella itselleen että satunnainen ajattelu on kasvattavaa. Se on aivan yhtä kasvattavaa kuin satunnainen kuntoilu on kuntoa nostattavaa.
Ps. Hae voimaa yhteistyöstä. Olemme laatineet Juuriharjan yhteistyökyvykkyyden mallin, joka kehittää sekä yksilön että timin ongelmanratkaisutaitoja, yhdellä ajattelua, hyvinvointia, luovuutta ja tuottavuutta. Tutustu Juuriharjan yhteistyökyvykkyyden malliin.
Kivimäki, V. (2913) Battled Nerves: Finnish Soldiers' War Experience, Trauma, and Military Psychiatry, 1941-44.
