Työterveyslaitos julkaisi jokin aika sitten tutkimuksen, jonka mukaan innostunut työntekijä voi tuottaa jopa satakertaisen tuloksen verrattuna leipiintyneeseen kollegaansa. Satakertainen kuulostaa ehkä liioittelulta, mutta kymmenkertainen jo ihan realistiselta.
Mistä tämä oikein johtuu? Huono työmoraali voi johtua leipiintymisestä, mutta mistä hyvä tai huono työmoraali oikein syntyy, mikä sen rapauttaa ja voiko siihen vaikuttaa johtamisella?
Mikä vaikuttaa työmoraaliin?
Ihmisiä kuvaillaan usein esimerkiksi, että “hän omaa hyvän työmoraalin” tai “hän on patalaiska”. Työmoraali nähdään ihmisen henkilökohtaisena ominaisuutena, jota ei voi muuttaa kuin ehkä täydellisen henkilökohtaisen elämänmuutoksen seurauksena.
Daniel H. Pink ehdottaa, että sisäinen motivaatio (= hyvä työmoraali) syntyy kolmen asian avulla:
- Autonomia, eli saa itse päättää, miten hoitaa työnsä
- Taituruus, eli pystyy koko ajan kehittämään itseään
- Merkitys, eli tunne siitä, että on mukana vaikuttamassa johonkin suurempaan.
Pinkin mukaan rutiininomaisissa, puhtaasti ruumiillista työtä sisältävissä tehtävissä rahalliset palkkiot toimivat kannustimena hyvin. Jos tehtävä vaatii vähänkin kognitiivisia taitoja, niin rahalliset palkkiot toimivat käänteisesti.
Voiko autonomiaa, taituruutta ja merkitystä johtaa — ja miten?
Pinkin tutkimuksen perusteella ei ainakaan rahallisilla insentiiveillä. Tästä huolimatta johtaminen ja palkitsemiskäytännöt näkevät ihmisen monesti edelleen lähtökohtaisesti heikon työmoraalin omaavana ja pyrkivät saamaan henkilöstöresurssista enemmän irti lisäämällä rahallisia bonuksia ja pitämällä kiinni tiukasta raportoinnista sekä muusta seurannasta.
Organisaatiokulttuuri ja työmoraali
Entä mikä on organisaatiokulttuurin vaikutus työmoraaliin?
Jos ylin johto haluaa pitää tiukan kontrollin, luottaa kannustinpalkkioiden moraalia kasvattavaan voimaan, eikä johda merkitystä, niin kulttuurista saattaa helposti muodostua sellainen, jossa muutama paras selviytyy hyvin, suuri osa huonosti ja lähes kaikki voivat huonosti.
Voi käydä niin, että töitä tehdään ajallisesti paljon, mutta saadaan vähän aikaiseksi. Keskinäinen kilpailu estää aidon yhteistyön ja kulttuuri ei tue strategiaa vaan elää omaa elämäänsä unohtaen sisäisen motivaation syntymisen perusteet.
Jos joskus siis näyttää siltä, että alaisesi tai kollegasi työ ei tahdo sujua ja hänen motivaationsa näyttää olevan nollassa, niin kannattaa miettiä, onko kyse henkilökohtaisesta ongelmasta, vai voiko sittenkin olla niin, että hänen tekemästään työstä puuttuu merkitys, se ei ole hänelle mielekästä ja hän ei siihen itse pysty vaikuttamaan.
Kuten eräs valistunut toimitusjohtaja aikanaan sanoi, “kaikki ihmiset haluavat tehdä mielekästä työtä”.
Mika
Tämä kirjoitus julkaistiin tänään Kauppalehden debatti-osiossa.
Aloita oma eettisen johtajuutesi kasvupolku tutustumalla Juuriharjan oppaaseen Miten johtaa eettisesti ja rohkeasti?
