Kulttuuri on mielenkiintoinen sana. Laajimmillaan sillä viitataan kaikkeen ihmisen tekemään ja suppeimmillaan pelkkään korkeakulttuuriin.
Sosiologiassa kulttuurin käsitteellä viitataan kaikkeen siihen, mikä on opittua ja mikä voidaan kielen välityksellä siirtää ihmiseltä toiselle ja sitä kautta siis myös sukupolvelta toiselle, esimerkiksi tapoja, uskomuksia, lakeja, tietoja ja taitoja. Kulttuuri nähdään myös erottelujen järjestelmänä, sillä sen avulla voimme luokitella ympäristöä, arvottaa itseämme ja muita sekä rakentaa identiteettiämme.
Organisaatiokulttuuri on kerroksellinen
Johtamisen ja liike-elämän kannalta erityisen kiinnostava kulttuurin taso ja ilmiö on yritys- tai organisaatiokulttuuri. Organisaatiokulttuurista ryhdyttiin keskustelemaan 1980-luvulla ja erilaiset mallit, etenkin Edgar H. Scheinin organisaatiokulttuurin malli on tuttu monelle johtajalle, henkilöstön kehittäjälle ja konsultille.
Scheinin mukaan organisaatiokulttuuri koostuu eri kerroksista tai tasoista, jotka ovat artefaktit, arvot ja perusoletukset.
Artefaktit ovat kulttuurin näkyvä osa ja niitä ovat esimerkiksi työvaatteet, rakennukset, logot, liput, vaakunat, ammattikieli sekä myös erilaiset tarinat ja kertomukset.
Arvot puolestaan kertovat siitä, mikä kulttuurissa on tavoittelemisen arvoista ja mikä on hyväksyttyä ja mikä ei.
Perusoletukset ovat kulttuurin syvin ja usein myös hankalimmin ilmaistava taso. Sieltä löytyvät kulttuuriset perusoletukset, kuten esimerkiksi käsitys ihmisestä (myös henkilöstöstä tai asiakkaasta!), ajasta ja ympäristöstä. Arvojen ja perusoletusten eroa voi havainnollistaa esimerkiksi siten, että arvojen täytyy ensin osoittaa toimivuutensa käytännössä jatkuvasti luotettavalla tavalla, jotta niistä voi tulla perusoletuksia.
Hofsteden kahdeksan organisaatiokulttuurin ulottuvuutta
Kansallisten kulttuurierojen tutkimisesta jo vuosikymmenien ajan tunnettu Geert Hofstede on tutkinut myös organisaatioita ja yrityksiä.
Hän on löytänyt empiirisissä tutkimuksissaan kahdeksan sisällöllistä organisaatio- tai yrityskulttuurin ulottuvuutta, jotka ovat seuraavat:
- Vaikuttavuus
keskitymmekö riittävästi tavoitteisiin pääsemiseen - Asiakassuuntautuneisuus
Kuinka asiakaslähtöisiä oikeasti olemme? - Työskentelytapa
Kuinka kurinalaisesti/vapaasti työskentelemme? - Sosiaalinen kontrolli
Samastummeko vain omaan esimieheemme/tiimiimme vai etsimmekö osaamista ja ideoita myös muualta? - Avoimuus
Kuinka helppoa uuden tulijan on päästä sisään kulttuuriimme - Johtamistapa
Millainen johtamistapa organisaatiossamme on? - Johtamistyylin hyväksynnän aste
Miten ihmiset kokevat johtamisen organisaatiossamme? - Organisaation samastumisen aste
Kertovatko työntekijät ylpeinä työpaikastaan ja haluavat pysyä siinä?
Myös Hofstede huomauttaa, ettei ole olemassa itsessään oikeaa tai väärää kulttuuria, mutta kulttuuri vaikuttaa väistämättä siihen, onnistutaanko strategian toteutumisessa.
Hofstede on kehittänyt Waisfitzin kanssa tutkimuksiin perustuvat yrityskulttuurin mittauksen mallin. Heidän mukaansa yrityskulttuurin kohdalla olennaista on aina miettiä kulttuuria suhteessa tavoitteisiin ja strategiaan. Samaan asiaan viittaa tutuksi tullut sanonta, jonka mukaan kulttuuri syö strategian aamiaiseksi. Myös muutostilanteissa kulttuurin merkitys on tullut selväksi monelle johtajalle ja konsultille.
Kulttuuri strategian vauhdittajana tai hidastajana
Mitä edellä mainitut ulottuvuudet sitten tarkoittavat käytännössä? Esimerkiksi jos strategian kannalta olennaista on luovuus ja innovaatio, pitäisi työskentelytavan olla suhteellisen vapaa ja keinojen sijaan keskittyä vahvasti tavoitteisiin.
Jos taas organisaation menestyksen kannalta turvallisuus ja luottamuksellisuus ovat ratkaisevassa roolissa, ovat riittävä kurinalaisuus ja prosessien tarkka noudattaminen tärkeitä piirteitä kulttuurissa.
Jos tavoitteena on pitää ihmiset talossa ja tyytyväisinä, pitäisi johtamistavan olla melko hyväksytty ja samastumisen aste riittävän korkea.
Ja asiantuntijaorganisaatiossa esimiehen ei pitäisi vaatia henkilökohtaista lojaaliutta ja kyseenalaistamattomuutta vaan hyödyllisempää on lähes poikkeuksetta etsiä kritiikkiä, ideoita, ajatuksia ja osaamista myös organisaation ulkopuolelta. Hofsteden mallissa siis otetaan jo kantaa siihen, millainen kulttuuri tukee tavoitteita ja strategiaa.
Kiinnostavaa Hofsteden mallissa on erityisesti se, että siinä omaa yrityskulttuuria voi verrata suhteessa strategiaan ja tavoitteisiin ja että sen avulla löytyy hyvin konkreettisia havaintoja asioista, joissa ollaan kaukana strategian kannalta toivotusta kulttuurista. Ja tämän jälkeen edessä on vielä iso askel: mitä teemme, jotta pystymme muuttamaan kulttuuriamme paremmin tavoitteisiin ja strategiaan sopivammaksi?
