Muistatko työkokeilun ja osasairauspäivärahan eroa? Jos et, ei hätää – työkykyjohtamisessa ne ovat vain työkaluja. Paljon tärkeämpää on laadukas arjen johtaminen ja ihmisten kohtaaminen.
“Aiotko nyt sitten hylätä koko työkykyjohtamisen teeman?” kysyi tuttavani, kun kerroin ryhtyväni johtamiskonsultiksi. Ymmärrettävä kysymys, onhan työkykyjohtamisen tematiikka liittynyt tekemiseeni vahvasti jo pitkään, niin pitkään että piti Linkkarista tarkistella vuosilukuja: tittelissä vuodesta 2016, mutta tekemisessä jo pitkään sitä ennenkin. Tuona aikana “kentällä” on tapahtunut paljon.
Työkykyjohtamisen lyhyt historia
On jo tultu pitkälle siitä, kun varhaisen tuen malleja ja niihin liittyviä toimenpiteitä tehtiin, koska Kela niin vaati ja kun ennakoivat toimintamallit liittyivät vahvasti raskaampiin sektoreihin, kuten teollisuuteen tai rakennusalaan. Asiantuntiapuolella puhuttiin enemmän tyhy-tekemisestä ja mietittiin, onko järkevää tarjota toimistolla työntekijöille hieroja vai ei – hieman kärjistettyä esimerkkiä käyttääkseni.
Tuoreena työkykyammattilaisena minäkin erottelin nämä asiat vielä vahvasti omaksi alueekseen: oli suorituksen johtamisen juttuja, rekrytoinnin ja perehdyttämisen juttuja ja sitten näitä työterveys- ja työkykyjuttuja. Muistelen ajatusmaailman tuolloin 2010-luvun alkupuolella olleen myös melko yksisuuntainen, kysymys usein kuului, että mitä työnantaja tekee ehkäistäkseen työkyvyttömyyttä. Raskaalla sektorilla vastaus oli usein hieman selkeämpi kuin muualla.
Muuttuva maailma näkyy työkykyjohtamisessakin
Sittemmin keskusteluun on tullut mukaan myös työntekijän vastuu siitä, miten hän pitää huolta työkyvystään ja hyvinvoinnistaan, mikä on tärkeä lisä kokonaiskuvaan. Mutta samalla ratkaistavien haasteiden monimutkaisuus ja muoto ovat muuttuneet täysin. Puhun mielenterveyssyistä johtuvista sairauspoissaoloista, jotka lähtivät rajuun kasvuun jo vuonna 2016 ja joiden perusteella on maksettu eniten sairauspäivärahoja alle 50-vuotiaille vuodesta 2020 alkaen. Työkyvyttömyyseläkkeiden puolella kasvava trendi alkoi näkyä vuonna 2018.
Töissä ollaan töissä
Tässä blogikirjoituksessani en kuitenkaan keskity mielenterveysteemaan, vaan työhön. Turhan usein työkykyteeman ympärillä pyöritään paljonkin mainitsematta työtä, sen sisältöä, vaatimuksia, ilon aiheita ja ennen kaikkea sitä, miten työtä johdetaan. Väitän, että iso osa työpahoinvoinnista olisi kampitettavissa sillä, että näitä seikkoja painotettaisiin vielä enemmän silloin kun puhutaan työkyvystä.
Työkykyjohtamisen suunnitelmissa ja strategioissa olisi hyvä erottaa toisaalta vaikuttava, ennakoiva kehitystyö, ja toisaalta reagoivat työkalut. Työkalujen, kuten sairauspoissaolojen seurannan, työajan muokkauskeinojen, kuntoutuksen jne., ei pitäisi koskaan olla työkykyjohtamisen keskiössä vaan näppärästi saatavilla silloin, kun tilanne sitä vaatii. Tärkeämpää olisi varmistaa että esihenkilöillä on valmiudet johtaa, ottaa asioita puheeksi ja että yleisesti ottaen työt sujuvat. Jos fokus on pahoinvoinnin vähentämisessä, jää hyvinvoinnin vahvistaminen helposti liian vähälle huomiolle.
Täyttymättömiä odotuksia
Toki, oma kategoriansa ovat tilanteet, joissa työntekijä sairastuu tai loukkaantuu pahasti – silloin ehdottomasti tartutaan työkaluvalikoimaan ja ehkäistään se, mitä ehkäistävissä on. Mutta tämänkin teeman sivuutan tällä kertaa ja keskityn niin sanottuun turhaan työpahoinvointiin. Siihen kun toimimattomat tai jopa olemattomat prosessit, kina tiimin kesken, tai vaikkapa esihenkilön epävarma tai epätasapuolinen toiminta aiheuttavat mielipahaa, tehottomuutta ja jopa sairauspoissaoloja. Eli puhun niistä tilanteista, joissa esihenkilö tai HR pohtii, että jotain tässä nyt on meneillään, mutta ei oikein saa kiinni, että mitä. Tai pahimmassa tilanteessa työntekijä on jo leimattu hankalaksi kaveriksi, syystä tai toisesta.
Uskon, että usein näissä tilanteissa ainakin toisen osapuolen odotukset ovat jääneet täyttymättä. Odotukset, joita ei ole välttämättä koskaan sanottu ääneen ja joiden täyttymistä olisi systemaattisesti seurattu. Siitähän johtamisessa on kyse; autetaan ihmisiä loistamaan ja onnistumaan niin omissa kuin yhteisissäkin tavoitteissa. Mutta jos ei tiedetä, missä pitäisi onnistua ja mistä onnistuminen tunnistetaan, on auttaminenkin haastavaa. Epäonnistuminen alkaa pikkuhiljaa tuottaa jommallekummalle tai molemmille osapuolille tunnetta, että ei tästä mitään tule, ja pahimmillaan työkykykin alkaa heikentyä, jälleen jommallakummalla tai molemmilla.
Työkykyjohtaminen alkaa rekrytoinnista
Mitä sitten ovat keinot ja toimintamallit, joilla tuetaan hyvinvointia ja työkykyä?
Omassa ajatusmaailmassani työkykyjohtaminen alkaa siitä hetkestä, kun tehdään päätös rekrytoida uusi ihminen. Siitä hetkestä alkaa dialogi hakijoiden ja tulevan työntekijän kanssa työn vaatimuksista, organisaatiokulttuurista ja arjen realiteeteista. Tätä keskustelua jatketaan, kun työsuhde alkaa, ei siinä sen kummempaa. No, toki muutaman prosessin täytyy olla kunnossa, jotta dialogi säilyy laadukkaana ja vaikuttavana.
Näistä muutamia mainitakseni:
Rekrytointi: Millaisilla keinoilla varmistetaan, että löydämme tekijän, joka vastaa työn vaatimuksiin ja joka toisaalta pääsee kehittymään roolissa molempia osapuolia tyydyttävällä tavalla?
Perehdytys: Säännölliset check pointit, joissa tarkastellaan rekrytoinnissa aloitettua keskustelua; onko lupaukset pidetty puolin ja toisin?
Arjessa suoriutuminen: Onko esihenkilöillä aikaa ja taitoja antaa palautetta ja ohjausta muuttuvien tilanteiden mukaan?
Esihenkilöiden tuki ja verkostot: Onko esihenkilöiden osaaminen ajan tasalla ja onko heillä tietoa, missä kohtaa pyytää apua ja keneltä?
Tukikeinot työkyvyttömyystilanteissa: Ovatko keinot kaikilla tiedossa ja helposti saatavilla?
Vaatimukset johtamistyölle: Onko määritelty esihenkilötyön vaatimukset ja odotukset, seurataanko niiden toteutumista?
Ja viimeisenä: Se minimitaso, jonka näiden toteutumisesta hyväksytte, on organisaationne todeksi elettyä kulttuuria. Vastaako se valitsemianne arvoja?
Tätä listaa kehotan pohtimaan erityisesti silloin, jos tuntuu siltä, että organisaation omat ja vaikkapa työterveyshuollon kanssa yhteiset toimintamallit eivät tunnu purevan, vaan kamppailette samankaltaisen haasteiden kanssa vuodesta toiseen. On mahdollista, että työkykyjohtamisen reagoivien työkalujen käytössä ei ole häikkää, vaan työsuhteen elinkaareen liittyvät prosessit kaipaavat viilaamista.
Otathan yhteyttä meihin, jos kaipaat apua näihin pohdintoihin!
- Jenni Närvä
