Työ ja sen tekemisen tavat muuttavat muotoaan. Yhä useammin kyse on yhteistyöstä. Tiimit ovat virtuaalisia, moniammatillisia ja toimivat yli organisaation sisäisten ja ulkoisten rajojen. Tämä haastaa tekijöiden vuorovaikutus- ja tiimitaitoja.
Klassisen Tuckmanin tiimin kehitys -mallin mukaan ryhmästä tulee tuottava tiimi neljässä vaiheessa, jotka ihmisten on usein helppo tunnistaa varsinkin aikarajatuissa projektitiimeissä. Muotoutumisvaiheessa ryhmä ei vielä ole ryhmä, vaan joukko yksilöitä, jotka vielä ”mittaavat” toisiaan ja varsinkin tiimin vetäjää päättääkseen kannattaako tähän tiimiin luottaa, ja onko sen toiminta ja tavoite ylipäätään panostamisen arvoisia. Ihmiset eivät vielä tunne yhteenkuuluvuutta ryhmään. Ryhmän perustaja tietää tehtävät, tavoitteet ja roolit, mutta muille niitä pitää vielä selkeyttää.
Kuohuntavaiheessa jäsenet ja tehtävät hakevat paikkojaan ja vaihe koetaan usein hankalana ja ristiriitaisena – tulee välttämättömäksi sopia yhteisistä periaatteista ja pelisäännöistä. Normiutumisvaiheessa synnytetään yhteisymmärryksiä ja ryhmä tiivistyy. Vaarana on liian tiukat ryhmärajat, jolloin yhteistyö ryhmästä ulospäin on riittämätöntä ja ryhmän uusien jäsenten on vaikea päästä omana itsenään osaksi ryhmää. Neljännessä, nk. suoritusvaiheessa tiimin toimintatavat ovat löytyneet ja työ sujuu perustehtävään keskittyen. Yhteistyö ulospäin toimii tarkoituksenmukaisesti ja uusien jäsenten tuoma muutos ei juurikaan häiritse ryhmän koheesiota. Perusta huipputiimiksi kasvamiseen on rakentunut. Jäsenillä on perusvalmiudet yhteistyöhön, he saavat aikaan ja haluavat jopa kehittää tekemistään.
Useimmiten tiimin kehitys jää tähän tai pahimmillaan jumiutuu aiempiin vaiheisiin.
Kun tavanomainen ei riitä
Kaikissa organisaatioissa on kuitenkin hankkeita, joissa onnistuminen vaatii normaalin suoritustason ylittämistä. Tällaiseen tarvitaan tiimi, joka on saavuttanut itseohjautuvuuden ja on enemmän kuin yksittäisten jäsentensä kyvykkyydet ”yhteenlaskettuna”.
Huipputiimisissä yhteistyö on saumatonta ja täydellisen keskittynyttä huippusuoritukseen, jota voidaan kuvata yhteisenä ”flow -tilana”. Vuorovaikutusta kuvaa luottamus, arvostus ja kiinnostus toisten ajattelua kohtaan. Kysymyksiä esitetään paljon ja asioita kyseenalaistetaan rohkeasti (mm. Marcia Losada, Amy Edmondson). Tavoitetaso halutaan pitää kunnianhimoisena ja sitä venytetään jatkuvasti suorituskyvyn parantumisen myötä. Oppimisen halusta nouseva kehittämisen nälkä ja kyky ottaa vastaan palautetta on silmiinpistävän suurta.
Ryhmän onnistumista ja yhteishenkeä ei pidetä itsestään selvänä ja niitä arvioidaan ja reflektoidaan säännöllisesti. Onnistumista ei selitetä yksilöiden ylivertaisuutta korostavilla sankaritarinoilla, vaan tarinoilla yhteisestä ponnistelusta ja ”vaikeuksien voittamisesta”, jossa jokaisella tiimin jäsenellä on ollut oma tärkeä osuutensa. Myös tiimin ”ulkopuolella” olevat tukijoukot, mahdollistajat ja tien raivaajat saavat osansa kiitoksista.
Miksi joistakin tiimeistä tulee huippuja?
Huipputiimiksi kehittyminen ei ole helppoa. Juuriharjan Jari Salon mukaan hyvin toimiva tiimi ei useinkaan ole kovin hyvä analysoimaan omaa toimintaansa, koska ”kaikki vaan sujuu”. Mutta kun tiimi suistuu alisuorittamiseen, on kaikilla varsin tarkkanäköinen mielipide siitä, mikä kaikki ei toimi. Tämän vuoksi matka hyvästä tiimistä huipputiimiksi vaatii systemaattista tiimin ominaisuuksien arviointia ja kehittämistä.
Lähtökohtaa voisi jatkuvaa kehittymistä ja kehittämistä suosivan yrityskulttuurin lisäksi merkitä kolmella teellä (3T). Tarvitaan tietoja, taitoja ja tunnetta. Tiedoista tärkein on substanssiosaamisen jälkeen tavoiteohjautuvuus, eli yhteisen tahtotilan ymmärtäminen. Tunteista korostuu motivaatio. Sisäinen motivaatio syntyy halusta osallistua, tehtävän merkityksellisyyden näkemisestä. Myös itselle soveltuvan ja kokonaisuutta hyödyntävän roolin löytyminen voi olla ratkaiseva tekijä motivoitumisessa. Joskus se vaatii useampia kokeiluja ja keskusteluja. Joskus jäsenet on välttämätöntä määrätä tehtävään. Silloin johtajan on kyettävä osoittamaan heille palautteella ja palkitsemisella riittävä syy.
Taidot ovat eritysasemassa. Juuriharjan yhteistyökyvykkyyden mallin mukaan niitä ovat vuorovaikutustaidot, tunnetaidot, yhdessä ajattelemisen taito, päätöksentekotaidot sekä reflektointi- ja palautetaidot.
Miten tehdä hyvästä huippu?
Juuriharja on reilun kymmenen vuoden aikana ollut valmentajana useassa kymmenessä rakennusalan allianssihankkeessa, joissa onnistuminen on perustunut toimijoiden keskinäiseen luottamukseen ja yhteistyöhön. Tehtävänä on ollut saada kaikki osapuolet ponnistelemaan saman tavoitteen eteen niin, että kaikki ovat ymmärtäneet voittavansa tai häviävänsä yhdessä.
Valmennuksissa tiimi on löytänyt omat vahvuutensa, luovuutensa ja innovaatiokykynsä. Yhteistyö on kehittynyt tuottavaksi ja tehokkaaksi ja samalla myös energia ja hyvinvointi ovat lisääntyneet.
Huipputiimi ei usko sattumaan eikä sankareihin
Huipputiimin toiminta on parhaimmillaan intuitiivista. Sen osaamista ja todellista tuottavuutta sekä alisuoriutumiseen vajoamisen indikaattoreita on kuitenkin myös sen itsensä kannalta tärkeää mitata ja seurata. Tiimin on kyettävä rehellisesti arvioimaan ja analysoimaan yhteistyöprosesseja ja käyttäytymisperiaatteita, jolla huippusuoritukseen on päästy. Arvioinnissa jokaisen yksilön osuus yhteistyön onnistumisessa on nostettava esiin niin hyvässä kuin pahassakin. Tiimin vajoamisen kierre voi lähteä liikkeelle siitä, että tiimi unohtaa omat periaatteensa eikä riittävän nopeasti ja selkeästi puutu käyttäytymiseen, joka rapauttaa tiimin moraalia. Omien yhteistyön periaatteiden noudattaminen ja jatkuva parantaminen ylläpitää huippusuoritusta.
On hyvä muistaa, ettei huipputiimi toimi umpiossa ja tarvitsee onnistumiseensa muun organisaation ja johdon riittävän tuen. Yksilöiden ja ryhmien yhteistyöosaamisen systemaattinen kehittäminen kannattaa koko organisaation tasolla. Lisääntyvä luovuus, ongelmanratkaisutaitot ja hyvinvointi lisäävät tuloksellisuutta, haastavat toimivia huipputiimejä ja mahdollistavat uusien syntymisen.
Aloita ottamalla yhteyttä:
Jari Salo, partner
jari.salo@juuriharja.fi
+358 50 5871302
Juuriharja Consulting Group Oy