Sisäinen kriitikon vaikutus johtajan palautetaitoihin

 Muistot tulvivat mieleen, kun nautin lounasta Olympiastadionin ravintolassa, joka on sopivasti sijoitettu nurmikentän tasolle, juoksuradan viereen. Paikkaan pakkautuu paljon tunteita ja muistoja elämän varrelta - maaottelut, Suomen cupin finaalit ja koulujen väliset juoksukisat nousevat päällimmäisenä mielikuvatulvan aallonharjalle.

Hymy nousee huulille, kun mietin kertaa, kun tein cupin finaalissa alimpana pelaajana askelharhautuksen käännöksineen vieden hyökkääjän täysin kahville. Se hyytyy heti seuraavassa sekunnissa, kun mietin sitä seurannutta harhasyöttöä. Tämä johtaa muistoon MM-jatkokarsintaottelusta, jonka voittamalla olisimme edenneet ensimmäisenä suomalaisen jalkapallomaajoukkueena MM-kisoihin. Venäläinen pelaaja, jota minun piti pitää, teki ainakin yhden maalin. Tosin rankkarista, mutta kuitenkin. Takkiin tuli, ja pettymyksen tunne hyökyy turhankin vahvana tuhannen kerran aivojen ja kehon läpi. Muistosta on 27 vuotta.

Ravistellen kuvaa pois tietoisuudestani mietin sisäisen palautteen voimaa ja valikoivuutta. Sisäinen palautteenantaja perustaa havaintonsa usein niihin osiin muistikuvista, joihin latautuu eniten tunnetta. Varsinkin negatiivisesti latautuneet mielikuvat tuntuvat puskevan läpi, vaikka palaute perustuu usein huteralle aineistolle, joka on värjäytynyt ja muovautunut omanlaisekseen tuhansien toistojen ja lievien muistivääristymien ansiosta.

Kun käymme johtajien ja tiimien kanssa läpi, minkälaista on hyvä palautteenanto, en usko, että kukaan haluaisi tätä sisäistä tyrannia esihenkilökseen tai sparraajakseen. Monilla meistä kuitenkin löytyy tämä tyyppi korvien välistä, aktivoituen useimmiten silloin, kun vähiten sitä kaipaisimme.

Sen lisäksi, että sisäisellä kriitikollamme on harmittavan usein lannistava vaikutus itsearvostukseen ja omiin pystyvyyden tunteisiin, tutkimukset osoittavat, että itsekritiikki voi myös vaikuttaa palautteen laatuun, mitä muille jakaa. Johtajat, joilla on negatiivinen sisäinen puhe, antavat todennäköisemmin palautetta, joka keskittyy puutteisiin tai virheisiin.

Tutkijat selittävät tämän sillä, että mikäli meillä on taipumus olla hyvin kriittisiä itseämme kohtaan, se voi heikentää kykyämme suhtautua empaattisesti toisiin ihmisiin, jolloin otamme palautetta antaessamme harvemmin huomioon toisen henkilön näkökulman. 

 

Ne johtajat, jotka taas ovat myötätuntoisempia itseään kohtaan ja joilla on tasapainoisempi tai positiivisempi sisäinen ääni, antavat usein kehityssuuntautuneempaa, täsmällisempää ja motivoivampaa palautetta rangaistuksen tai lannistamisen sijaan.  Tapa, jolla puhumme itsellemme, voi näin ollen vaikuttaa merkittävästi siihen, miten annamme palautetta muille. Tietoisuuden kehittäminen tästä sisäisestä vuoropuhelusta ja myötätuntoisemman lähestymistavan kehittäminen itseä kohtaan voi siten parantaa muille antamamme palautteen laatua.

Uskon itse, että itsemyötätuntoa kehittämällä meidän voi myös olla helpompi suhtautua itse palautteenantamiseen neutraalimmin ja nähdä palautteen arvo objektiivisemmin, ilman, että se värjäytyy omien pelkojen, oletusten ja oman sisäisen kriitikon aikaansaamien ikävien tunteiden lasien läpi. Itselläni on myönnettävästi tähän vielä hieman matkaa – enkä taida olla ainoa.  

 

Sekä arvostava että uudistumista pyytävä palaute on edelleen harvinaista työelämässä. Silti se lisäisi työntekijöiden sitoutumista huomattavasti. Tällä hetkellä 80% organisaatioiden maailmanlaajuisesta työvoimasta ei koe olevansa sitoutunut työnantajaansa, kuten Gallupin tutkimukset osoittavat. Useimmat työntekijät eivät koe, että he tulevat nähdyksi ja arvostetuksi riittävästi, eivätkä he saa tarvittavia palaute-eväitä kehittyäkseen. Tällä taas on suoria negatiivisia vaikutuksia yritysten liiketoimintaan. Palautetaitoja pidetäänkin tänä päivänä yhtenä tärkeimmistä johtamiskompetensseista.

Kun kevätaurinko lämmittää Stadikan nurmea, peilaan miten tutkimustulokset istuvat omaan käyttäytymiseeni palautteenantajana ja -vastaanottajana. Itsekseni auton ratissa osaan kyllä täysin suodattamatta puhkua hyvinkin suoraa ja kriittistä palautetta muita kömpelöitä kuskeja kohtaan. Usein empatia – tai liiallinen sympatia – herää kuitenkin, kun pitää antaa palautetta tutummille ihmisille kasvokkain. Tällöin kasvua katalysoiva kehittävä palaute saattaa kuitenkin jäädä täysin antamatta tai tulee annettua niin pehmeästi, että toinen ei edes ymmärrä saavansa palautetta - ja mikään ei muutu. Samalla evään toiselta kehittymisen mahdollisuuden.  

 

Kehittävän palautteenannon treenaamisessa on tärkeää tietää, miten hyvä palaute annetaan teknisesti – mm. että se perustuu omiin havaintoihin, tarjoaa konkreettisen muutosehdotuksen ja avaa parhaimmillaan yhteisen, aihetta tutkivan vuoropuhelun. Silti tämän tyyppisen palautteen antaminen saattaa tuntua tukalalta, ja on helppo joko ampua kritiikki täysin suodattamatta suustaan tai pehmentää se olemattomaksi. Tällöin voi olla tarpeen suunnata taskulampun valo hieman syvemmälle itseemme, punaisena lankana myötämielinen suhtautuminen omiin ja muiden puutteisiin – ja toisaalta kasvun mahdollisuudesta innostuminen.  

 

 

Jos itsetuntemuksen syvällisempi kehittäminen ja palautetaitojen haltuun ottaminen puhuttelevat, ole yhteydessä! Syksyllä 2025 alkaa uusi, ainutlaatuinen ”Operaatio Juuriharja”-valmennusmatka johtajille, jossa pääset paneutumaan näihin aiheisiin kannustavan ryhmän tukemana uutta avaavassa ympäristössä Namibiassa.