Päädyin muutama vuosi sitten käymään käänteentekevän keskustelun tavallisena torstai-iltana ollessani palaamassa työmatkalta. Takana oli vaiherikas ja pitkä päivä. Laahustin väsyneenä Gardermoenin lentokentällä kohti lähtöporttiani, kun keski-ikäinen suomalainen liikemies tarttui minua hihasta.
Hän oli nähnyt minut turvatarkastusjonossa lukemassa Tommy Hellstenin kirjaa ja halusi antaa elämänohjeita. Hänkin oli jossain vaiheessa elämäänsä tutustunut ”hömppäjuttuihin”, mutta halusi vanhempana ja kokeneempana varottaa niistä. “Onhan tollaset pehmeet jutut kivan kuulosia, mutta ei ne bisnekseen sovi – tosielämässä tarttee tehä tulosta. Sen säkin tajuat sitten kun oot tehny töitä yhtä kauan ku minä.”
Mies summasi turhautumiseni yhteiskuntaan yhteen lauseeseen.
Saan harmaita hiuksia joka kerta kun joku vihjaa eettisen toiminnan, oikein tekemisen tai pehmeiden arvojen kuuntelemisen olevan pois tehokkuudesta tai aikaansaamisesta. On toisinaan hälyttävää huomata, kuinka moni perustelee samalla sekä moraalisesti että loogisesti ontuvia päätöksiä tulospaineilla: “Nyt ei ole aikaa tuhlata veronmaksajien rahoja” tai ”Kyllähän sitä täydellisessä maailmassa tehtäisiin yhtä ja toista, mutta yrityksen tehtävä on tuottaa omistajilleen voittoa ja sille me ei voida mitään”. Olemme kiinni huolestuttavan lyhyen aikavälin tarkastelussa, emmekä tunnu ymmärtävän linkkiä viisauden ja älykkyyden välillä: vain viisaita päämääriä tavoittelemalla älykkyys tuottaa todellisia tuloksia.
Sama pätee myös yksilötasolla: moni pelkää todellisten suunnanmäärityskysymysten pohdinnan vievän kyvyn ja halun saada muutosta aikaan. Lopputulos on kuitenkin usein päinvastainen: vasta kun on selvittänyt itselleen (ja organisaatiolleen), mitä tämä maailma oikeasti tarvitsee, voi rauhassa ja efektiivisesti tehdä sen – tiedostaen myös, minkä jättää tekemättä.
Olemme polarisoineet “kovat jutut” ja “pehmeät jutut” omiin karsinoihinsa. Johtamisen ja liiketoiminnan kontekstissa ensimmäisiin lukeutuvat muun muassa tehokkuus, tuloksen tekeminen ja kilpailukyky; jälkimmäisiin taas esimerkiksi ihmisten johtaminen, eettinen toiminta ja empatia. Ensimmäiset ovat niitä, jotka priorisoidaan kovan paikan tullen; jälkimmäisille allokoidaan työpaja virkistyspäivän lopulta.
Tämä on toki inhimillistä: ensimmäiset edustavat pitkälti asioita, joita osaamme mitata. Jälkimmäiset taas kuuluvat epämiellyttävän hyhmäiseen ryhmään asioita, joille kaikilla tuntuu olevan oma määritelmä. Niistä puhuminen rakentavasti on parhaimmillaan työlästä ja pahimmillaan kaoottista.
Olemme rationaalinen yhteiskunta, jonka on vaikea suhtautua asioihin, joita ei voi mitata. Liitämme mitattavuuden hallittavuuteen, joten määrittelemättömät asiat tuntuvat epämukavilta ja joskus uhkaaviltakin.
Uskon, että tämä kahtiajako ei ole meille hyväksi. Päädymme harhakäsityksiin, kuten lentokenttätuttavuuus osuvasti kiteytti: Tarkoittaako henkiseen kasvuun panostaminen höyrähtämistä johonkin hippitouhuun, jolloin tehokkuus laskee kun aika menee höpötellessä pehmeitä? Karsiiko yritys, joka priorisoi oikein tekemisen, automaattisesti voittoprosentistaan?
Nämä harhakäsitykset voivat kuulostaa naiiveilta, mutta ne elävät syvällä organisaatiokulttuureissa ja vaikuttavat siihen, minkä ansioiden varaan yksilöt rakentavat itsetuntonsa ja johtajaidentiteettinsä. Olen viime aikoina haastatellut johtajia heidän kehityksestään aikaansaamisen ja henkisen kasvun suhteen. Tutkimus on vasta alkuvaiheessa, mutta yksi asia on jo noussut esiin: useat yhteiskuntamme pitkän linjan johtajat kokevat, että ”pehmeät jutut” –boksiin lokeroituvat vahvuudet kannattaa pitää omana tietonaan. Niitä kannattaa harjoittaa vaivihkaa ja olla pitämättä niistä suurempaa meteliä. Esimerkiksi sellaiset asiat kuin herkkyys epäoikeudenmukaisuudelle ja halu aidosti kuunnella muita on koettu asioiksi, joita joutuu selittelemään – ja joiden on pelätty jopa hidastaneen urakehitystä.
Vielä on työtä tehtävänä, jotta osaisimme nähdä linkin “pehmeiden” ja “kovien” päämäärien välillä yleisesti hyväksytyllä ja yhteisesti ymmärretyllä tavalla. Jotta ymmärtäisimme, miten egonsa tiedostava pomo ei ole vain “kivempi tyyppi”, vaan suurella todennäköisyydellä myös tekee parempaa tulosta – sillä häneltä ei kulu energiaa päätöksenteon säätämiseen suuntaan, joka pönkittää hänen statustaan ja itsetuntoaan. Ja että mitä meidän todella tulisi tehdä –kysymyksiin panostaminen miten sen tekisi mahdollisimman tehokkaasti – kysymysten rinnalla ei ole ajanhukkaa, vaan ainoa tapa myös todella olla kilpailukykyinen vielä muutaman vuodenkin päästä.
Annu Nieminen-Pietinalho on paremman johtamisparadigman synnyttämiseen pyrkivän The Real Leadership Gap -hankkeen perustaja.
